domenica, Maggio 26, 2024
Uncategorized

La diversità del capitale umano nel lavoro

Nel 2014, il colosso americano Amazon mette a punto un algoritmo a cui affida il compito chiave di selezionare, tra le migliaia di curricula, nuovi talenti da assumere in azienda.

Dopo un anno di screening continuo, gli specialisti assegnati al progetto si rendono conto di un problema: l’intelligenza artificiale a cui avevano affidato il compito tendeva a favorire principalmente i profili maschili e ad escludere quelli femminili. Tecnicamente, questo avveniva in base alla presenza sui curricula di terminologie relative al genere o a espressioni usate più propriamente da uomini piuttosto che da donne.

Questo caso oltre ad aprire un dibattito sull’opportunità di utilizzare un’Intelligenza Artificiale per la selezione di personale, ha aperto una discussione su come le informazioni su cui l’algoritmo è costruito rispecchiano tutti i bias (pregiudizi) preesistenti delle persone che l’hanno progettata. Infatti, i dati su cui l’IA era stata ‘istruita’ si riferivano alle selezioni dei precedenti 10 anni nell’azienda ancora oggi caratterizzata, così come tutto il settore tecnologico, da un disequilibrio tra la proporzione di uomini e quella di donne tra i lavoratori.[1]

Al di là della tecnologia, il caso di Amazon è un caso chiave per portare luce sull’argomento dell’Inclusive recruitment traducibile in italiano come ‘reclutamento inclusivo’ o ‘selezione inclusiva’. Descrive tutte quelle pratiche di selezione che hanno l’obiettivo di offrire pari opportunità di accesso al mondo del lavoro pubblico o privato a tutti gli individui indipendentemente dal loro genere, orientamento sessuale, etnia, religione o disabilità.

Perché essere inclusivi?

Oltre al rispetto dei diritti di ogni persona alle pari opportunità, la volontà di includere persone diverse tra loro all’interno dei team di lavoro ha un vantaggio sostanziale per le stesse organizzazioni. Alcune ricerche dimostrano come i team di lavoro che includono persone diverse tra loro siano più ‘intelligenti’, ovvero abbiano più probabilità di avere migliori performance sia in termini di qualità del lavoro che economiche[2].

Ciò è dovuto alla varietà dei punti di vista che ‘sfidano’ costantemente lo status quo e i preconcetti allenando le persone ad una mentalità più flessibile, aperta  e innovativa[3]. La diversità diventa, quindi, un fattore competitivo.

Lo conferma l’ultimo report dell’Organizzazione mondiale per il lavoro[4]: tre quarti delle aziende attente alla diversity asseriscono come questa scelta ha contribuito alla crescita dei loro profitti tra il 5 e il 20%[5].

Nonostante queste evidenze, ancora oggi, in Italia i dati ci parlano di forti diseguaglianze nel mondo del lavoro. Dall’ultimo report del World Economic Forum sul Gender Gap Index l’Italia risulta ancora tra gli ultimi Paesi in Europa e 70° nel mondo per quanto concerne il ruolo della donna nel mondo del lavoro e dell’educazione.[6]

Seguendo il trend, anche secondo il report dell’OCSE in Italia l’inclusione sul lavoro di diverse categorie viene definita ‘debole’ dal momento che “il divario occupazionale dei gruppi svantaggiati è il terzo più alto tra i paesi dell’OCSE”[7].

Già consapevoli della sotto-rappresentanza di alcune categorie, a titolo volontario diverse imprese italiane di tutte le dimensioni nel 2009 sottoscrissero la Carta per le pari opportunità e l’uguaglianza sul lavoro, una dichiarazione di intenti per la diffusione di una cultura aziendale e di politiche delle risorse umane inclusive, libere da discriminazioni e pregiudizi, capaci di valorizzare i talenti in tutta la loro diversità[8].

Dal punto di vista legislativo, la materia è tutelata dal principio di non discriminazione[9] dettato prima a livello europeo e poi nazionale per cui gli individui che si trovano in situazioni analoghe dovrebbero ricevere un trattamento simile e non possono essere trattate in modo meno favorevole semplicemente a causa di una particolare caratteristica «protetta» che possiedono” proibendo la discriminazione “sulla base dell’orientamento sessuale, della religione, dell’età e della disabilità in materia di occupazione”. [10]

Nonostante gli intenti e la legislazione, nella realtà delle aziende e delle organizzazioni pubbliche c’è ancora molta differenza tra intenzioni e azioni.

In Italia, così come in altri Paesi, la scarsa rappresentanza negli ambienti lavorativi di persone di diversi generi, diverse etnie, orientamenti religiosi e sessuali o con disabilità fisiche o mentali dipende da molteplici fattori non necessariamente legati al luogo di lavoro.

Un esempio di questi ultimi è sicuramente l’auto-selezione a priori che porta certi gruppi di persone ad auto-confinarsi in settori o attività che culturalmente sono stati identificati (erroneamente) più consoni alla propria categoria di appartenenza[11]. Un caso rappresentativo è la presenza limitata delle donne nei settori più tecnologici che parte, molte volte, dal momento in cui si sceglie l’università.

Tuttavia, uno dei contesti determinanti per l’ingresso delle diversità è molto spesso il processo di ‘selezione’ che, come dimostrato dal caso di Amazon, è fortemente condizionato da una serie di bias umani difficili da individuare e molto spessi ignoti.

Alcune ricerche hanno dimostrato la ricorrenza di alcuni bias (pregiudizi) durante i colloqui o nel momento di visione dei curricula. Tra i più interessanti elencati in questo articolo di Forbes[12] troviamo il ‘bias di conferma’ ovvero la tendenza a cercare informazioni che confermano dei preconcetti già formati nella mente, ad esempio, relativi a caratteristiche etniche, religiose o di genere.

Oppure il ‘bias di somiglianza’ che tende a preferire persone che ci assomigliano di più dal punto di vista della personalità o della cultura. O ancora, la tendenza a fare associazioni tra una caratteristica personale dei candidati e una competenza lavorativa, ad esempio, la relazione tra donne e ruoli manageriali come ben dimostrato dall’esperienza dell’imprenditrice Riccarda Zezza in questo articolo[13].

Come un’organizzazione può andare verso un’attitudine più inclusiva per beneficiare diverse categorie e arricchire il proprio capitale umano?

Per superare le barriere e incoraggiare alla partecipazione, si possono mettere in atto diverse pratiche cha includono la riforma dei metodi di selezione, attitudini più inclusive sul luogo di lavoro, dei programmi di formazione ma anche flessibilità nel modo in cui il lavoro stesso viene concepito[14].

Essere inclusivi, infatti, non è solo far entrare qualcuno in un contesto e pretendere che si uniformi ma anche cambiare il contesto in cui la diversità viene accolta per dare modo di essere valorizzata. [15]

A questo scopo, ci hanno provato i designer dello studio scozzese Snook, che hanno messo a punto un framework e un toolkit per le organizzazioni private e pubbliche con lo scopo di riprogettare completamente il processo di ‘recruitment’[16]. Per affinità sono partiti dal ripensare un contesto lavorativo simile a quello dello studio di design britannico per poi estendere il progetto in futuro ad altri contesti.

Il progetto ‘Inclusive design recruitment’ presentato lo scorso maggio, parte da un’ammissione di colpa ‘ci siamo accorti che tendiamo ad assumere persone che ci assomigliano e che sono già nella nostra rete di contatti’.

Lo studio di design ha creato un percorso in 8 punti provando a inserire in tutte le fasi delle pratiche, delle attitudini e delle raccomandazioni che limitino la possibilità di essere influenzati da bias e diano uguali possibilità a tutti. Di seguito proviamo a rivedere alcuni punti in maniera sintetica

  1. La prima cosa da fare è guardarsi allo specchio come azienda e capire qual è il proprio stato di diversità, come viene percepito dagli impiegati e quali sono le barriere presenti.
  2. Per prepararsi alla selezione di personale è importante essere coscienti che il team dedicato alla visione dei curricula e ai colloqui sia rappresentativo di diverse categorie (genere, etnia, religione, formazione…).
  3. Nello scrivere l’annuncio per la posizione bisogna tener conto di utilizzare un linguaggio che non faccia sentire esclusi alcuni soggetti (es. dislessici) e tener conto, nelle richieste delle esigenze di tempo e informazioni necessarie ai candidati.
  4. Per raggiungere i potenziali candidati bisogna cercare di arrivare anche a persone che sono al di fuori dei propri network esistenti magari attraverso persone chiave che aprono le porte ad altre comunità.
  5. Nella fase di prima selezione basata sui curricula, si possono adottare delle pratiche per cui i revisori sono diversi e non si influenzano tra di loro oppure si può considerare di rendere anonime le candidature così da evitare pregiudizi non legati al merito.
  6. Durante il colloquio è importante chiedere se ci sono delle necessità particolari (tempo per accompagnare i figli a scuola, accessibilità alla struttura…) ma anche dare modo al candidato/a di mostrare le proprie diverse abilità al di fuori del dialogo frontale.
  7. La decisione finale può essere dibattuta in maniera democratica da un gruppo di persone e discutere poi il risultato direttamente con i candidati selezionati. Importante in questa fase essere disponibili a dare feedback anche a chi non ha superato il processo.
  8. L’ultima fase del processo è l’accoglienza della nuova persona in azienda che può essere facilitata dalla preparazione del team e del processo di introduzione fino all’assegnazione di un mentor che segua la nuova persona arrivata durante le prime settimane.

In conclusione, il tentativo di Snook è per ora un insieme di pratiche che si stanno sperimentando non solo nel settore privato ma anche in quello pubblico con un’attenzione alla rilevante differenza dei processi.

Si contano sempre più aziende in Italia e nel mondo che stanno adottando, in diversa misura, delle pratiche per diventare sempre più inclusive tanto da designare una figura preposta a questa attività: il Diversity Manager.

Una nuova figura professionale che cura ‘lo sviluppo delle risorse umane attraverso la valorizzazione delle differenze’ nata in Italia per difendere la parità di genere nel lavoro e il rispetto dei diritti dei lavoratori LGBTQ[17].

Se i vertici di un’organizzazione comprendono il valore della diversità dei team, oggi hanno tutti i mezzi e le informazioni a disposizione per trasformare il proprio ambiente di lavoro in un luogo in cui tutti hanno pari opportunità di accesso e carriera indipendentemente da genere, etnia, orientamento religioso o sessuale o disabilità.

 

[1] Dastin, J., ‘Amazon scraps secret AI recruiting tool that showed bias against women’, Reuters, Oct 2018, disponibile qui https://www.reuters.com/article/us-amazon-com-jobs-automation-insight/amazon-scraps-secret-ai-recruiting-tool-that-showed-bias-against-women-idUSKCN1MK08G

[2] Uno studio di McKinsey del 2015 effettuato su un campione di 366 aziende ha trovato che le imprese che presentavano maggior diversità etnica avevano il 35% di probabilità in più di aver un ritorno finanziario sopra la media del proprio settore e quelle che presentavano una diversità di genere maggiore, un 15% di probabilità in più. By Hunt, V., Layton, D., Prince, S., ‘Why diversity matters?’, McKinsey &Co, Jan 2015, disponibile qui https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters

[3] Rock, D., Grant, H., ‘Why Diverse Teams Are Smarter’, Harvard Business Review, Nov 2016, disponibile qui https://hbr.org/2016/11/why-diverse-teams-are-smarter

[4] International Labour Organization, ‘The business case for change: Women in Business and Management’, May 2019, disponibile qui https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/—dgreports/—dcomm/—publ/documents/publication/wcms_700953.pdf

[5] Cappellini, M., ‘Più donne ai vertici valgono fino al 20% in più di profitti’, Sole 24 ore – Alley Oop, May 2019, disponibile qui https://alleyoop.ilsole24ore.com/2019/05/29/donne-vertici-2/

[6] ‘The Global Gender Gap Report 2018’, World Economic Forum, 2018, disponibile qui http://www3.weforum.org/docs/WEF_GGGR_2018.pdf

[7] OECD, ‘The new OECD Jobs Strategy: How does ITALY compare?’, OECD 2018, disponibile qui https://www.oecd.org/italy/jobs-strategy-ITALY-EN.pdf

[8] Fondazione Soliditas, ‘Carta per le pari opportunità e l’uguaglianza sul lavoro’, Fondazione Soliditas, 2009, disponibile qui http://www.sodalitas.it/fare/lavoro-e-inclusione/carta-per-le-pari-opportunita-e-luguaglianza-sul-lavoro

[9] ‘Non discriminazione (principio di)’, Eur-Lex, disponibile qui https://eur-lex.europa.eu/summary/glossary/nondiscrimination_principle.html?locale=it

[10] Boscarol, G., ‘Discriminazioni e lavoro – il rapporto tra la normativa europea e la legislazione italiana’, sept 2017, https://www.iusinitinere.it/discriminazioni-lavoro-norme-europee-e-italiane-5195

[11] Cardenas, E., The Gender Pay Gap: Statistical Discrimination and Self-Selection, SSRN, Nov 2017, disponibile qui https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3075592

[12]  Agarwal, P., ‘Here Is How Bias Can Affect Recruitment In Your Organisation’, Forbes, Oct 2018, disponibile qui https://www.forbes.com/sites/pragyaagarwaleurope/2018/10/19/how-can-bias-during-interviews-affect-recruitment-in-your-organisation/#49c60cbb1951

[13] Zezza, R., ‘Perché la nostra mente ci tiene a distanza da ciò che è diverso da noi’, Sole 24 ore. Ally Oop, Jun 2019, disponibile qui https://alleyoop.ilsole24ore.com/2019/06/28/distanza-diverso-noi/

[14] Noteboom, B., ‘Making labour markets inclusive’, OECD, 2013, disponibile qui https://www.oecd.org/forum/making-labour-markets-inclusive.htm

[15] Zezza, R., ‘Se sono diversi, non li puoi includere’, Sole 24 ore – Ally Oop, Jul 2019, disponibile qui https://alleyoop.ilsole24ore.com/2019/07/05/includere-diversi/

[16] Inclusive recruitment is essential, Snook, 2019, disponibile qui https://inclusivedesignrecruitment.co.uk

[17] Buonasora, A., ‘Diversity Management. La diversità come valore anche in azienda’, WeCan Job, disponibile qui https://www.wecanjob.it/archivio21_diversity-management-la-diversita-come-valore-anche-in-azienda_0_356.html

Fonte immagine:  https://ayearlivingdeliberately.com/2018/01/16/day-115-the-day-i-stopped-deliberately-drawing-lines-and-started-deliberately-drawing-circles/

Claudia Zampella

nata ad Aversa nel giugno 1992. Laurea al Politecnico di Milano in Product-Service System Design in doppia laurea con la Tongji University di Shanghai e con il Politecnico di Torino. Tesi sul ruolo del design per la progettazione di servizi pubblici in paesi con un basso capitale sociale dal titolo "A design toolkit to engage citizens in innovating public policies within weak contexts" Area di interesse: Politica Economica Interessi: il service design thinking per i servizi e le politiche pubbliche, progettazione cittadino-centrica, sperimentazione nelle politiche pubbliche, public procurement innovation, tecnologia e dati per le decisioni pubbliche, tecnologie civiche, sostenibilità e diritti umani Lavoro attuale: Civic Service Designer presso una Società Benefit che si occupa di design e tecnologia per l'innovazione sociale attraverso la consulenza e la formazione Obiettivi futuri: diffusione delle competenze del design per l'innovazione sociale e pubblica in altri contesti; creazione di una community regionale interessata alla pratica e alla sperimentazione di questi temi.

Lascia un commento